하지만 보스턴에는 오티즈만 있는 것이 아니었다. 만루의 사나이 셰인 빅토리노가 있었다. 챔피언십 시리즈 최종전 만루포로 보스턴의 월드시리즈를 견인했고, 통산 포스트시즌 만루에서 타점이 가장 많은 사나이, 그 빅토리노 말이다. 말 그대로 만루의 사나이에게 만루라는 밥상을 두 번이나 차려준 것이다. 못 떠먹는 것이 이상한 상황이었다. 3회 말 셰인 빅토리노는 2루타를 쳐 냈고, 결과적으로 3타점을 올렸다. 빅토리노는 월드시리즈 한 경기에서 만루 시 2개 안타를 친 역대 3번째 선수가 되었고, 포스트시즌 만루 상황에서 20타점을 기록해 1위를 확고히 하게 되었다. 결과적으로 세인트루이스는 두 번의 만루 작전이 모두 실패로 돌아간 셈이 된 것이다.

그렇다면 배수진, 만루 작전에 말려들어 패배한 샌프란시스코와 상대편의 만루작전에도 불구하고 승리한 보스턴의 차이는 뭘까? 그것은 라인업의 차이였다. 샌프란시스코 자이언츠는 본즈만 있는 원 맨 팀이었지만, 보스턴에는 오티즈만 있는 것이 아니었다는 뜻이다. 매써니 감독은 강타자가 즐비한 보스턴, 즉 선택의 폭이 매우 넓은 보스턴을 상대로 배수진을 쳤다. 이 순신 장군이 울돌목에 배수진을 칠 때, 하루에 네 번 뒤바뀌는 조류의 특성, 시간대별 유속의 변화, 적군 전선의 특징, 예상 전투대오, 상황별 세부적인 작전 지침 등의 라인업을 모두 활용한 것은 대조적으로, 매써니 감독은 상대 팀의 라인업을 면밀히 살펴보는 것을 간과했다. 아니 그만큼 심리적으로 쫓겨 평정심을 잃었던 것이다. 선택의 폭이 좁은 팀에게만 승기를 잡을 수 있다는 배수진의 기본 원리를 간과하면 백전백패가 기다리고 있을 뿐이다.

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이를 기업에 이식 시켜 보자. 루이비통이나 샤넬 같은 1급 명품들은 ‘무재고 전략’이란 마케팅 전략을 쓴다. 이 역시 일종의 배수진을 치는 원리이다. 루이비통 '트리뷰트 패치워크' 핸드백은 세계적인 디자이너 마크 제이콥스가 루이비통의 150여 년 역사를 찬양한다는 의미에서 진짜 루이비통 가방 14개를 조각 내 오려 붙인 특이한 디자인을 창조했다. 가격은 약 5만 달러 즉 5000천만 원인데 없어서 못 팔았다. 물론 한정 판매이다. 이 경우 소비자가 물건을 선택할 수 있는 폭은 천정 부지의 가격이 좁힌다.

만약 이월 상품이 생기면 어떻게 할까? 루이비통은 안 팔리는 이월 상품이 생기면 전량 본사에서 모아 폐기처분한다. 샤넬은 한술 더 떠서 고문 변호사와 언론까지 불러다 놓고 재고품을 공개 소각하기도 한다. 왜? 배수의 진을 치고 제품의 선택권을 끊임없이 좁히기 위해서이다. 의류업체들이 이월 상품을 아웃렛이나 해외로 싸게 넘겨 땡 처리하는 것과는 정반대의 원리이다. 명품 브랜드들은 재고를 폐기처분함으로써 소비자들에게 ‘이 브랜드는 절대 세일이란 없다. 세일을 하느니 차라리 자진해 버리겠다. 그러므로 이 희귀한 진품을 제값에 사라’라는 메시지를 전달한다. 이를 게임이론에선 '신빙성 있는 위협(credible threat)'이라 부른다. 명품의 바겐세일을 기다렸다 사겠다는 소비자들에게 그랬다간 영원히 자사의 가방은 구경하지 못할 것이란 암시(위협)를 주는 것이다. 이 경우 기업은 재고를 없애 선택의 폭을 좁힌다.

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선택의 폭이 좁은 팀을 골라야 한다는 것 외에 매써니 감독의 배수진 작전 실패는 경영의 원리에 무엇을 더 시사할까? ‘1점이라도 주면 안 된다’는 벼랑 끝 생각이 팀을 나락으로 떨어뜨렸다는 것이다. 만루작전이라는 것이 팀을 배수진으로 이끌어 승리를 쟁취하는 것이지만 피해가 없을 수는 없다. 한 점이라도 주면 안 된다는 심리적 압박감은 오히려 팀을 패배로 이끄는 경우도 있다. 만루 작전을 쓸 때 후속 타자를 아웃 카운트 잡을 수 있다는 확신이 있어야 하고 또 절대로 한 점도 주면 안 된다는 강박관념을 내려놓을수록 상황은 유리해진다. 계백이 아무리 자식과 부인의 목을 모두 베고 전장에 나가 배수진을 쳐도 혼자의 정신력만으로 모든 것을 해결할 수는 없는 것과 같은 원리이다. 최소한의 승리 조건과 최소한의 여유는 갖추어져야 배수진은 성공한다. 앞의 사례에서 샌프란시스코 자이언츠와 애리조나 다이아몬드백스가 맞붙은 경기에서 샌프란시스코가 6-8 2점 차로 리드 중이었다. 아이러니하게도 이렇게 2점 차 이상으로 앞선 만루 상황에서 본즈와 같이 고의사구로 1점을 상대팀에게 헌납한 경우는 지금까지 메이저 리그 역사상 단 한 팀도 진 적이 없다. 그만큼 1점이 아닌 ‘한 점 더의 여유’, 2점의 여유는 배수진 작전에 대단한 심리적 동인이 되는 것이다.

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예를 들면 삼성은 냉장고나 에어컨을 만들던 삼성전자 시절, “공장 라인이 가동 중이라도 불량이 발견되면 즉각 라인을 스톱시키고 그 문제를 해결한 후 라인을 가동해라"라고 이건희 회장이 특명을 내린 적이 있었다고 한다. 당시 삼성전자에서 생산하는 제품 불량률이 높아 3만 명이 제품을 만들고 6000명이 고치고 다니는 비정상적인 기업 체질을 완전히 바꾸지 않으면 회사가 문을 닫을 수밖에 없다는 위기의식이 팽배하던 때였다. 전자회사로서 일종의 배수진을 친 셈이다. 제품 불량률이 선진기업 대비 3.3배나 높았지만, 그래도 국내에서는 1위 2위를 다투던 여유는 있었으므로 신 경영전략이라 불렸던 이러한 배수진은 삼성의 완벽주의를 더 강조할 수 있는 플러스 전략이 되었다.

결론적으로 만루 작전 즉 배수진을 칠 때는 무결점에 대한 강박이 없는 상태, 보통 2점 차로 상대팀을 리드할 때. 즉 최소한의 승리 조건이 갖추어져 있고, 상대편으로서는 이번 강타자 외에 다른 뾰족한 타자가 없는 선택의 폭이 좁을 때, 100%의 승리 확률을 갖게 된다. 반대로 선택의 폭이 넓어지게 되면, 보스턴처럼 강타자가 즐비한 팀에 만루 작전이란, 호랑이를 피하려다 사자를 불러들이는 격이 될 수도 있다는 것을 명심해야 한다.

때로 기업은 일부러 스스로를 궁지로 내 몰아 경각심을 높이는 것이 필요하다. 돌이킬 수 없는 방법으로 선택의 폭을 줄여야 할 때도 있다. 그러나 아무리 그래도 한 뼘의 땅이 없다면 지구를 들어 올릴 수는 없다. 배수진이라는 엄청나게 긴 막대가 있어도 지구를 들어 올리려면 한 뼘의 땅은 있어야 한다. 바로 그 한 뼘의 땅이 13척의 배였고, 야구에서는 2점의 리드이다. 박빙의 기본기 외 필사(必死)의 정신력. 배수진을 치는 강물 속에 반드시 들어가 있어야 하는 만루 작전의 비밀은 아닐까? 훗날 이순신은 명량해전을 이렇게 술회하고 있다.

9월 15일 맑다. (중략) 진을 우수영 앞바다로 옮겼다. 여러 장수들을 불러 모아 약속하면서 다음과 같이 이르었다. “병법에 반드시 죽고자 하면 살고, 살려고만 하면 죽는다(必死則生 必生則死)고 했으며, 또 한 사람이 길목을 지키면 천 사람이라도 두렵게 한다(一夫當逕 千夫足懼)고 했음은 지금 우리를 두고 한 말이다. 너희 여러 장수들은 살려는 생각은 하지 마라. 조금이라도 명령을 어기면 군법으로 다스릴 것이다.” - 1597년 명량해전을 앞두고 이순신의 일기 중....