< 수비의 예술, 문제는 내실이야 >

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언뜻 보면 야구는 매우 신사적인 스포츠처럼 보인다. 농구, 하키, 축구, 풋볼 같은 구기 종목에서는 공간의 점유가 선수들의 최우선의 목적이 된다. 한 뼘이라도 운신의 폭을 넓혀 목적지에 골을 넣을 수 있도록, 치고, 박고, 싸우고, 돌진하고, 씩씩 거리며 파울을 범한다. 그러나 야구는 다르다. <수비의 기술>을 쓴 채드 하버크는 야구를 애처로운 난투극이 아니라 ‘고립된 싸움의 연속’이라고 보았다. 그는 수비의 순간을 이렇게 적어 놓았다.

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“야구, 특히 수비를 할 때는 서서 기다리며 마음을 고요히 유지하려고 애써야 했다. 자기의 순간이 왔을 때 준비가 되어 있어야 했다. 왜냐하면 그 순간을 그르쳤다가는 누가 저지른 것인지 모를 사람이 없게 뻔히 드러나기 때문이었다. 실책을 기록으로 남길 뿐만 아니라, 전부 다 보라고 스코어보드에 버젓이 올려놓을 만큼 잔인한 스포츠가 야구 말고 달리 있던가?"

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야구에서 수비가 뚫리는 것, 특히 월드 시리즈 같은 단기전에서 실책을 범하는 것은 정규전의 실수와는 궤를 달리한다. 1986년 월드 시리즈에서 뉴욕 메츠와 보스턴 레드삭스와의 월드 시리즈 경기 6차전은 단 한 개의 실책이 승부를 갈랐다. 두 팀이 5:5 동점으로 10회에 연장을 치르는 상황. 10회 말 메츠의 타자 무키 윌슨은 10구까지 가며 투수와 끈질긴 승부를 벌였다. 그 후 친 공은 그저 떼굴떼굴 구르는 느린 1루 땅볼. 하지만 이 타구를 레드삭스의 1루수 빌 버크너가 어이없이 다리 사이로 빠뜨린다!! 2루 주자인 메츠의 레이 나이트는 쏜살같이 홈으로 내달려 6:5로 극적인 역전승을 거두었다. 이후 보스턴 레드삭스는 실책의 충격과 패배의 멘붕으로 마지막 7차전에서 뉴욕 메츠에게 8-5로 무릎을 꿇었다. 다시 한번 눈앞에서 월드 시리즈를 날렸던 것이다. 보스턴은 정확히 18년 후에야 밤비노의 저주를 끊어버린다.

기이한 것은 빌 버크너가 최상의 수비수였다는 점이다. 1969년에 데뷔해서, 무려 22년간 메이저리그에서 뛰었으며 올스타 출신으로 통산 타율이 0.289이지만, 통산 수비율도 0.991나 됐다. 1000번의 수비 기회에서 실책을 9개밖에 범하지 않은 것이다. 그런 그가 실책을 범했다. 보스턴 일간지, 방송 모두가 보스턴의 충격적인 패배의 원인을 6차전에서 일어난 버크너의 실책으로 뽑았고, 거의 모든 보스턴 시민들의 미움을 샀다. 일화에 따르면 버크너가 보스턴의 한 술집에 들렀을 때, 그를 알아본 손님 중 하나가 버크너 쪽으로 칵테일에 든 과일 하나를 굴리고는 "그거 한번 잡아보쇼!"라고 빈정거렸을 정도였다고 한다.

조직원의 실책이나 판단 착오는 조직이란 배에 구멍을 뚫는다. 그것은 혼자만의 일이 아니다. 실책이 한번 시작되면, 연쇄 작용이 일어나 팀의 사기를 꺾는다. 아무리 다른 사람들이 일을 잘 해도, 전 조직원들이 타격을 입는다. 233년간의 유서 깊은 전통을 가진 영국의 제1의 은행이었던 베링스가 그러했다. 엘리자베스 2세 영국 여왕도 고객이었던 이 은행은 1995년 당시 18억 달러, 현재 자산 가치 1조 정도의 손실을 입고 네덜란드 금융 보험 회사인 ING에 단 돈 1달러에 팔려 나가는 수모를 당했다.

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그 이유는 한 고졸 출신 은행원의 불법 선물 거래 때문. 당사자인 닉 리슨은 싱가포르 사이멕스에서만 거래하는 로컬 트레이더였다. 집중적으로 투자했던 상품이 닛케이 225 주가지수 선물 매도였는데, 1992년 당시 싱가포르 시장은 규모가 작았기 때문에 베링스 은행의 막대한 자본력을 바탕으로 니케이 지수를 단 몇 초간만큼은 느닷없이 올리거나 떨어뜨릴 수 있었다. 이 몇 초 사이에 오사카와 싱가포르의 선물 사이에서 가격 차가 발생하고, 닉은 이러한 시세차익을 노려 돈을 벌었다. 가령, 싱가포르의 사이멕스에서는 어떤 선물이 100에 매도 주문이 나오고, 오사카에서는 같은 선물이 110에 매수 주문이 나왔으면 싱가포르 시장에서 사들인 만큼 동시에 오사카에서 매도하여 10만큼의 이익을 남기는 수법이었다.

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물론 이런 거래가 매번 성공하지는 않았다. 매수매도 주문이 워낙 빠르게 변하고 초를 다투며 주문을 하다가 실수를 할 수도 있었기 때문이다. 문제는 닉 리슨이 본사 몰래 에러 계좌를 만들어, 수익이 났을 때는 원래의 계좌로 본사에 보고하고, 손실이 났을 때는 휴면 에러 계좌에 감추어 버리는 통에 누구도 그의 부정을 알아 채지 못했다는 것이다. 겉으로 닉은 은행 수익의 1/5을 창출하는 일급 트레이더였다. 그러나 고베 지진으로 닛케이 주가가 한순간에 추락한 후, 그의 도박과 같은 투자 실책과 내부 감사의 부재는 베링스를 한순간에 파산으로 몰고 갔다. 이렇듯 무리한 투자, 방만한 경영, 직원들에 대한 적정한 감사의 부재, 위기관리 능력의 감소는 경영을 악화시킨다.

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그래서 기업은 때론 공격적이고 저돌적인 확장 경영도 필요하지만, 조직원들의 실책을 막고 위험을 최소화하는 내실 경영이 필요하다. 기업들은 채산성 악화, 내수 부진, 수출 애로, 환율 변화, 생산 비용 증가 같은 위험 요소를 안고 거친 기업 환경의 파고를 헤쳐 나간다. 환율이 요동칠 때 환율 상승의 위험 관리를 하는 것, 은행에서 대출 심사나 신용평가를 철저히 한 상태에서 부실 위험을 차단하는 것, 적정한 지출을 통제하고 적정한 수의 직원을 유지하는 것 모두가 내실 경영의 한 부분이라 할 수 있다. 게다가 수익은 시장 상황에 따라 유동적이지만, 지출과 방어는 경영 내부에서 충분히 제어 가능하다.

또한 내실 경영은 세밀함을 요구한다. 사소한 실수가, 사소한 지출이, 기업을, 가계를, 망칠 수 있다는 것을 인식하는 것이다. 이때 세밀함은 쪼잔한 게 아니다. 오히려 위대함과 통해 있다. 빈틈 없는 내실 경영의 본보기가 바로 거대 가구 회사 이케아(IKEA)일 것이다. 많은 사람들을 위해 더 좋은 생활 가구를 만든다는 비전을 가진 CEO 잉바르 캄프라드는 고급 가구가 지배적이었던 유럽시장에서 본인이 직접 가구를 조립하는 DIY 방식으로 가구 업계의 신 기원을 이루었다. 고객이 매장을 놀이터처럼 여기고 최대한 매장에 길게 머물기를 원했던 이케아는 수 천 평의 거대 매장을 운영하면서도, 배송비나 재료비를 합리적으로 책정하여, 타 가구회사보다 가격경쟁력에서 우위를 점했다.

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그뿐인가. 저가 정책을 유지하기 위해 잉바르 캄프라드 자신부터 직원까지 검소한 회사 생활을 강조했다. 캄프라드의 애장품에는 할인쿠폰과 경로 우대권 직원카드가 들어가 있고, 매일 대중교통을 이용하여 출근하며, 임원이든 평 사원이든 전 직원이 해외 출장 시 이코노미석을 이용하는 것은 회사의 불문율에 속한다. 34년 된 의자를 사용하며 16년 된 승용차를 타고 다니는 회장은 회사 체육대회에서 전기절약 경진대회를 연다. 그러나 1973년 중동의 전쟁으로 유가가 한없이 치솟아 배송비가 어마어마하게 올랐을 때도, 오직 IKEA만이 카탈로그에 표기된 가격을 1년 내내 고객과의 약속대로 유지했다.

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이렇게 IMF에, 전시에, 세계적 금용 위기와 대공황 때, 내실 경영은 빛을 발한다. ‘단기전에는 방망이를 믿을 수 없다’는 야구계의 속설처럼, 불황기에는 확장 경영이나 공격 경영만을 믿을 수 없다.

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